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【AT】钱少活难市场型项目设计公司该如何运营?

2018-11-02 11:18

  建筑设计行业在经历了两年震荡之后,迎来了几乎是行业性的全面回暖,虽然还没有恢复到2015年前的水准,但也足以令设计行业欣慰。但问题依然突出:项目越来越难做,设计费越来越难要,设计师跳槽明显加剧,……这是每一个设计企业都面临的问题,对于民企可能更为严峻。究竟是什么原因导致这些问题值得每个人深入思考。不管怎样,这一次复苏带来了新的气象,让行业进入更高的发展阶段,未来市场竞争也会更加激烈,这些都呼唤更职业化的设计团队的出现,也给行业指出一个新的发展方向。

  围绕上述问题,2018年1月28日,《建筑技艺》特别邀请了十余位建筑设计单位(以民企为主)的负责人,就“市场型项目建筑师如何进行职业化运营”的议题进行深入探讨。

  弘石设计团队始于1993年,从几个人发展成现在规划、建筑、室内和软装的一体化设计团队,也算经历了中国的房地产最主要的发展阶段,在这期间也不断面对和思考企业和市场以及项目的匹配关系、设计企业的发展道路等等问题。

  第一阶段是房地产起步(北京大约是1992/1993年)到2000年,这个阶段市场型项目刚刚开始,主要是住宅房地产,那时候开发商和设计企业都很少,每个项目都是新的,规模不会很大,设计周期比较从容,设计费也比较高(50+元/平方米),可以算市场型项目的1.0时代,不管是开发还是设计,都是在摸索、创新的阶段,人才是被正向吸引到这个行业的。

  2.0时代大约是2000~2014年,行业呈爆发式增长,涌现出非常多的开发商和设计企业,大规模项目居多,设计周期越来越短,项目模式越来越标准化,设计费(住宅)从几块到几十块不等,但是总体单价降低,合同额增高。由于整个市场的高速增长,掩盖了许多问题,开发商找什么样的设计,做成什么样的产品,几乎都可以销售掉,这也让市场对甲乙方的评价标准变得不清晰,许多开发商和设计企业,都倾向于去做对自己来说最快挣钱最容易挣钱的事情。这个阶段,行业的从业人数也是爆发式增长的。

  从2015年开始,市场进入3.0时代,总量收缩,竞争加剧,产品的销售风险突然放大,市场对开发商和设计企业专业化和职业化的要求陡增,陆陆续续有甲乙方的企业被淘汰,市场上仍然有大规模的项目,但是不再是主流,住宅项目也不再是一家独大,文旅项目、改造项目日渐增多。项目总体建设成本增加,设计费在成本中的百分比减小,项目仍然习惯性地要求快,但是每个项目被开发商和政府审批部门赋予的工作量在成倍增加,设计行业人才净流出,其中大部分变成甲方。

  1.业主专业化或金融化趋势明显,都对相关合作方的专业化有较高要求,专业化职业化程度高的设计企业将迎来春天,能够抓住优质设计资源的开发企业也会占据先机。

  2.项目要求高,在设计服务的广度和深度上都有增速要求,对应设计团队在研发上的投入要求高,在一个项目上的人力投入要求高,特别是人力投入的质量要求高。

  3.关于设计取费,目前在建设成本中占比非常低,业主对设计费的承受力其实并不低,完全可以用一个合理的设计取费,争取到一个合理的人力投入,得到一个理想的结果,让设计企业进入良性循环。这样的结果不仅是设计企业希望的,也是开发企业需要的。

  维拓设计是从北京纺织工业设计院改制而来,从100人发展到近千人的公司。30年来,我们也和大家一样经历了建筑设计市场的风风雨雨,经历了一个由高收益阶段到盈利不断降低,由只要完成设计任务就能轻松收益,再到必须通过基于产品思维主动设计研发来提升服务质量的过程。

  另外一类是以很强的服务能力作为运营支撑,以“超级用户思维”作为运营理念,服务超大规模的地产公司,这类运营的核心是大地产商需要的是规模化服务。近年来,前50强房地产企业在整个行业中创造的销售额占比,从2015年的32%到2016年的35%,正规的网络兼职都有哪些?大部分。到2017年已经达到了46%。这些企业的集中度越来越高,变得“大者更大、强者恒强”。维拓与万达的10年联姻,证明超级用户策略对维拓是适合的,近日我们又成立了恒大事业部。

  还有一类就是从产业链出发的综合服务运营,这个对设计公司要求非常高,不再是简单地完成设计任务即可,更重要的是要开展基于产品的研发,需要的是创新能力,增加设计附加值,最终成为综合型服务商。2017年,维拓挂牌新三板,在上市前,内部一直在讨论研究我们为什么要上市?最终认为通过上市可以让维拓在成为整个产业链的综合型服务商发展道路上获得更多的机会。

  过去,我们的发展多是从设计本身出发,目的是提高设计竞争力从而接到更多的设计项目。2017年,基于维拓的基因和优势,我们不断地统一思想,重新定义了企业的愿景:“成为以设计创意整合产业资源的综合服务商”,报告显示:心理咨询者多来自互联网、金融行业。由此确立了维拓的发展方向:不做小而美,必须做大而强。大和强需要开放的、可持续的、生态的组织架构作支撑。所以我们一直在建立创新发展机制,而创新首先要从组织架构开始。

  2018年,我们将优化多横多纵的矩阵式管理模式,形成以市场资源拓展和产品技术研发双轴驱动的、开放可持续的组织架构和人才晋升通道。横向构建上,我们将专业事业部转化为多个利润中心,这样有利于成本控制和规模、资源的拓展。现在是高铁时代,动车是靠每节车厢自我驱动的。我们每一个利润中心会像每一节动车车厢,当他们自我驱动为整列动车提速而不仅仅是靠车头带的时候,企业才能迅速做大,并具备自我生长的效率和能力。在纵向构建上,我们打造了在产品事业部领导下的多条子产品线,细分产品市场。选拔多个优秀的产品经理,全面负责产品研发、技术营销、资源整合。当我们的产品布局越来越多的细分领域,并有专业性和竞争力时,我们的设计能力才能称之为强,我们的企业才能称之为强企。

  设计行业高速发展时期的普遍高利润,经过近几年的调控措施,已基本回归至10%以下,企业的直观感受就是竞争愈演愈烈,价格越来越低,附加值不断减少,客户不愿意为此多付出哪怕是一块钱的成本。面对严峻的市场形势和不断出台的调控政策,上海中森抓住调控中的机遇,逆势快速发展,今天在此与大家分享我们的一些经验做法。

  首先,市场不惧怕竞争,市场之手虽然无形,但非常理性。市场要什么,你就要提供什么,这样才能生存。市场需要高周转,你就要能强管理;需要低成本,你就要会精细化;需要高品质,你就要有高技术……所有这一切,都是我们之前行业粗放式发展所缺失的,每种高要求的磨砺都会使我们更坚强。

  其次,我们中森一直注重研发,这并不仅指创意,更多的是地产行业所需要的标准化和集成化研究,还有我们多年在装配式技术的投入和研究。多年的积累终于让我们在这几年赶上了国家强势推动装配式的大环境,目前在这一领域我们已经成为了国内的领军企业,业务局面自然打开,行业定价权也握在自己手中。

  未来,我们还会精耕细作,试点建筑师负责制,通过信息化手段,控制项目的人工成本及生产成本,实现单个项目的毛利率管理。以精细化管理来控制合约的履行,防止任何跑冒滴漏,为我们设计方争取合理的权益。

  从行业的角度,我们未来的设计市场会比现在更有希望。一方面,房地产市场的热度还会延续一段时间,同时,这其中又有很多新的细分市场出现,总体上,市场会呈现一个增量发展的态势。我的观点是,我们未来新的市场机会在于城市和乡村两个方向。城市,主要是一线及一部分二线城市,未来的机会在于城市的有机更新,存量项目的再利用和升级;乡村,主要是特色小镇和乡村文旅这两大方向,会有非常多的机会,需要我们去把握。

  另一方面,我认为,我们如果仅从设计院、设计师的乙方视角来介入的话,会非常的被动。因为,在这些方向上,甲方通常也没有经验。项目能否做好,并不仅仅取决于设计的好坏,更关键的是项目的定位、产业的导入和最终的运营。如果设计机构按照传统设计院的工作方式,不仅会非常不适应,同时也会非常的被动。反之,如果设计院可以在整个项目链条中从一个中间点进行上下延展,在项目中的角色就会更加主动,也就更能体现出价值。设计机构如果能够成为IP内容的提供方,就能够为项目带来更大的价值,也能够获得更多的认同感。

  在城市的方向上,墨臣当前在城市更新项目中不仅作为设计方参与,同时也有独立投资和运营的项目。在乡村发展方向上,墨臣创立了麦语云栖生活美学酒店,也拓展了全程发展和酒店运营的完整产业链。这些尝试,使墨臣能够更深刻地触碰开发和经营所面对的问题,审视和加强设计在项目推进过程中的作用。同时,相关经验和资源的积累,也成为独特的核心价值,成为竞争力的综合体现。

  清润国际近几年以“乙方身份为主,全方位渗入甲方”的做法,收到了较好的效果。第一步是重点提升自身的策划能力和全专业协同能力,为甲方做全程服务:策划、规划、建筑、景观、室内、施工等一体化运作,大幅度降低双方交易成本,让甲方离不开你;第二步,对全程服务的项目进行投资,即参股,哪怕只有1%的股份也要参股,改变纯乙方的身份;第三步,靠项目分红收益,开展设计研发,逐步形成核心竞争力,拓展市场;第四步,转化为以设计为龙头的综合性公司。

  为什么要转化为以设计为龙头的综合性公司?这是由社会现实决定的。在中国还没有形成完善的契约社会、法治社会的情况下,乙方地位很低,价值得不到肯定,结果恶性竞争且恶性循环。这种状况短期内很难改变。回顾历史,在改革开放之初用猛药,打破僵局,解开绳索,开一扇窗,提出:"让一部分人先富起来,不管黑猫白猫抓住耗子就是好猫"。这在当时是正确的,但是后来法治建设没有跟上,丛林社会,野蛮生长,乱象丛生。而建筑界是重灾区。现在到了需要法治建设的时候了,这是大势所趋。社会一定是要进步的,但是还有很长的一段路要走。所以在清润国际的发展方向中,结合转型之路,设计了一套制度,让一部分人先富起来,全员正大光明地挣钱,挣正大光明的钱。

  希望这种做法能推动设计行业的进步。不管成功还是失败,这都是一次有意义的探索。

  今天建筑设计的核心价值不完全在建筑师身上,作为建筑师,我们把一些核心价值不停地让渡出去,举几个例子:具体的产品定位,会请策划公司出具报告;产品需达到的标准,会请甲方系统性地制定;空间布局、立面风格、天际线等,如何通过审批、需要如何去做,由规划局做主……。之所以会产生这样的情况,是在面对很多“不确定性”后,为了提升自身效率而采取的举措。可正是因为这样,才会有某些客户口中的:“什么都是我定的,你不就是个画图的吗”的看法,于是建筑师很委屈,觉得设计可是艺术啊,你不能体会这中间的艰辛和价值么?

  建筑设计的价值体现在两个维度:其一是专业化价值,另一是创新度价值。专业化做得好的有像Perkins+Will这样的公司,专业做医院、实验室和大学,我想很多使用方对其自身工艺方面的知识还不如他们专业。创新度做得好的有像Rafael Viñoly Architects这样的公司,他们的创新识别度非常高,很容易和市场平均水平拉开较大的差距。形象一点来说,我们分别用这两个维度建立一个坐标系,那么在第一象限的定位点和原点之间围合出来的矩形面积就是我们的价值。另外,市场对价值的认定不是均匀和线性的,而是遵循二八原则的,市场正态分布很像帕累托曲线,也就是说,只有足够的“识别度”才能带来充分的溢价,通过研究这个我们或许能找出适合各自的创意天分和商业智慧间的平衡之道。

  “变是唯一的不变”。面对市场的变化,我们能够做的和必须要做的就是随机应变,最理想的状态是预测到变化,并做好准备。

  现在的地产项目中,设计机构越来越难受:设计费无底线的压低;高附加值的工作越来越趋向于前端和后端;人力成本逐年上涨;设计市场已经开始重新洗牌。我认为在这样的形势下,设计机构必须转变思维,进行技术能力的升级和运营模式的改变。

  在地产公司越来越国际化、专业化的同时,我们的设计能力却越来越退化,这是个不争的现实。项目策划定位、成本控制、销售策划等高附加值的工作均已被整合为地产公司的内部能力,设计公司沦为地产公司的画图匠,从而缺失了智力劳动的价值,那么我们的设计费越来越低也就成为了必然。

  如果建筑师还不如甲方专业,那么如何证明我们应该拿到更高的设计费呢?要么我们转变为地产公司的内部设计院,要么我们提高自身的能力,要么我们寻找另外的甲方,使我们的智力价值能够变现,这就是市场。

  建筑师负责制是一个很好的契机,也是促进我们与国际接轨的制度。设计和呈现建筑的空间和效果是建筑师不可或缺的能力,但是市场更需要能够提供从项目规划、策划,直至项目运维、拆除等全过程服务的建筑师,而不仅仅是只会片面强调情怀的建筑师。我本人在过去的工作中接触过的国外建筑师都是非常全面的,他们工作的出发点就是帮助业主解决问题,同时能够将自己对建筑的理解融入进去,从而达成业主和建筑师的共同价值。

  我认为这才是建筑师的核心价值。而一旦拥有了这样的核心价值,我们就有理由相信建筑师能够让设计市场变得更好。

  说到华汇这个企业,就必须提到周恺大师,1995 年他创立这个公司,从来没想过会发展成目前几百人的规模。他本人是一个挚爱建筑设计的人,不断提升、超越自己。公司前几年出了许多以他本人为主导的代表作品,大家虽然辛苦,但很快乐与自豪,随后也卷入改革开放的市场大潮,企业不断扩大,也因此而受益。

  中国改革开放40年,尤其是这二三十年,快速的城市化发展,房地产行业带动了市场型设计企业的快速成长。然而,接下来城市建设速度的放缓,势必会筛掉一批竞争力较弱的企业,谁能意识并积极调整运营模式,谁就会持续健康发展。如今各企业面临的问题,诸如行业的方向与路径,客户诉求与行业收费,企业内部人才吸纳、留存与提高,产品聚焦与深耕等等,现在只是初期显现,未来仍会更加激化。但我认为市场方向是乐观的,无论是广度(中国城市化程度仍较低)还是深度(企业专业化程度),均有较大空间,目前只是各项成本(尤其是人力成本)所带来的压力开始显现,企业利润开始降低。人才一定是设计行业的核心生产力,企业如何有组织有计划地汇聚吸纳人才,并提供发展空间与成长路径,以提高大家的业务能力(人才价值)为关键。现在大家看到设计行业的人才转向地产行业,我认为是暂时的,因为设计行业真心沉淀下来的人才一定是真正喜爱设计这一专业的。

  再提下大家都关心的行业取费问题,目前肯定不尽合理,但我认为这种现象是有时代特征的,尤其以建安费率为取费原则,肯定会逐步改进。今后取费中分级化的价值认定已逐步得到了市场认可。建议制定规则的部门,加大浮动范围,以鼓励市场原则。

  先说一下我的事务所的现状。目前我的事务所规模并不大,从业务上来说,我所花费的一半精力,并不在今天主要讨论的市场化大规模的地产项目,实际上我做的这一类项目,大家都知道没有多少利润,甚至可以说是没有利润。那么我们团队的另一多半精力就主要在地产项目上,因为地产项目是有利润的,可以拯救我们没有利润的那部分工作。

  无论哪一种项目类型,我们主要做的是从前期策划、方案到建筑扩初部分的工作。刚才讨论到,设计到底有没有价值?作为我的工作特点,我必须承认设计是有价值的,否则我就没有理由继续我目前的工作了。而且我也确实认为设计是有价值的。举个简单的例子,我以前工作过的澳大利亚公司,一栋有设计的别墅通常比其他别墅的价格高非常多。这样的案例我们自己也有很多。

  而且,这种价值并不仅仅体现在非常具有创造性的设计工作上,重复性的设计工作也有价值。澳大利亚大规模复制的地产型项目,设计收费也非常高。实际上大部分职业建筑师从事的都是这一类的工作。作为建筑师来讲,并不是每一个项目都需要做很多的创新,更多的是在某一个方向精益求精。

  建筑师的工作是有价值的,可是为什么我们有时候会觉得设计没有价值?我认为,这是因为在我们目前的市场机制下,设计服务所产生的价值,很多时候并没有特别明显地体现在商品的最终定价上。而这种情况在短期内很难改善。

  民企不可避免地面临将来企业发展方向的问题。结合今天的讨论,我简单说一下我在这方面的想法。

  第一个方向是技术创新。我们这个行业和其他的高新行业相比较,很难建立起有效的技术壁垒。而且技术壁垒的建立,需要有效的知识产权的保护。而想做到这一点,需要大量的前期投入。所以有些时候效益并不高。

  另一个方向,刚才几位提到的,通过整合产业上下游资源,提高管理效率,来增强设计的服务竞争力。这种模式往往需要公司具有比较大的规模才能提供性价比较高的设计服务。此外,也需要建筑师转变观念,不仅需要提供高质量的设计和技术,更需要增强服务意识和管理水平。

  还有一个方向,就是大家说到的转换建筑师设计服务的角色,围绕建筑设计企业所具有的核心竞争力,进入产品或者投资的领域。其实这个也是我比较感兴趣的方向。如果建筑设计企业认为自己的设计是具有价值的,那么就应该有信心投资自己的核心价值,把价值转化成效益。

  GOA大象设计有限公司、中外建工程设计与顾问有限公司执行总经理、总建筑师

  建筑设计市场从黄金时代步入了白银时代,由量产市场逐步走向品质市场。今后的市场是竞争品质、精细度及更深层服务的市场,是一个更宽泛、更丰富的市场。这方面大家认知都比较一致。

  中国建筑业包括设计业想要用50年的时间赶超西方150年的发展历程,激烈的市场竞争是必要的,也是在所难免的。只有在激烈的竞争环境下,才能优胜劣汰,快速提升。既然是市场化的运作,设计费的定价权也应该是交与市场,存在即合理。行业保护也是需要整个社会、整个行业进入稳定状态时,才有可能实现。

  与会的各公司涵盖了从上千人的大院到十几人的团队,仔细听了各公司特别是CCDI的全市场化运作模式,我也简单介绍了一下我公司的运营状态。运营模式尽管不尽相同,相互学习交流却是必要的。但能够认清并坚持自己的核心价值且发扬光大,才是面对市场竞争的生存之道,才能使设计市场更加丰富多彩。

  与会的各公司、院领导基本上都是企业的第一代创始人,如:维拓、华汇等,这些都是目前所谓第二代领导人在企业的运作中起到重要作用的公司。如果说第一代创业者奠定了企业辉煌的过去,那么要使企业在悄然变化的市场中能够再持续生存发展,就取决于第二代领导者的业务能力、运营能力以及领导能力。

  今天讨论的主题是“市场型项目的职业建筑师运营”,我想就市场型项目和职业建筑师这两个方面谈下体会。

  首先说市场型项目。市场型项目的特点是什么?我认为有“三高”:高投入、高周转和高风险。高投入、高周转的特点在服务超级房企的开发项目上尤为突出。设计服务企业需要在团队固定化、技术标准化、运营流程化上采取应对措施,提高效率、降低成本。此外,关于高风险的特点,我认为设计机构在经营的专业度上存在很大缺陷,设计机构只对项目单价比较敏感,对合同的执行风险缺乏理性的评估和应对,这也是很多设计项目运营不佳的主要原因之一。

  再说关于职业建筑师。以往我们对建筑师的要求局限在技术水平、项目管理水平、成本控制水平等方面。现在,市场对建筑师提出了更高的要求,建筑师要实现三个转变:从传统的技术思维向产品思维转变;从项目管理向内外资源整合转变;从控制成本向实现利润转变。这需要设计企业调整人才职业规划和培养机制,留住人才、适应市场。

  总之,民营设计企业的发展面临巨大的机遇和挑战。我们在呼吁规范设计市场、提高建筑师责任和地位的同时,也要不断反思设计企业的不足和出路,使建筑师的设计价值得到社会和客户的认可和尊重。

  今天,京津地区地产设计龙头级别的企业领军人物在一起探讨市场型设计市场的问题,作为这次沙龙的学术主持,我发现自己的确有些“另类”:各位老总基本上都是各大民企设计团队的领军人物,而且都是在市场上叱咤风云多年的“老运动员”,而我是在座中极少数的国企总师,又较少涉猎地产开发型设计项目。但我想这可能正是主办方《建筑技艺》杂志邀请我担任学术主持的原因——作为“旁观者”,也许会有不一样的观点。

  首先,我并不认为现在的建筑行业已经开始复苏,起码房地产行业还依然比较低迷。而在座的各位老总,面对从2015年持续低迷的地产行业以及不规范、不理性的市场,并没有一味地埋怨、指责,而是坐在一起积极地面对,毫无保留地把自己多年的经验、体会互相分享,非常好。

  其次,面对良莠不齐、数量庞大的设计同行的恶性竞争,以及各类大、小业主日益提升的技术要求,特别是大批设计从业者转向甲方后带来的技术能力的此消彼长,技术难度、工作强度、价值实现都面临巨大挑战。但是,我想无论是设计政府的公共项目还是市场型项目,抛开各自不同的企业管理体制、文化之外,最关键的还是技术研发和技术体系的提升。我曾经参与了两个建安费用都是27亿的EPC项目,其中我自己做设计的项目总包单位赔钱了,而我做设计咨询的项目,由于我们针对业主、总包单位的实际情况,对各专业进行了专项研究,在保证质量的前提下,协助兄弟设计单位修改了最初的设计总体方案,总包单位取得了很好的利润。从这个例子可以看出,设计单位只要有针对性地加大研发力量和科技投入,特别是在设计深度和专业性上(比如绿色建筑、标准化、运营模式介入方面,我们设计单位的技术能力必须持续高于业主和施工方),就能形成差异化核心价值,设计单位就依然是这个行业的龙头力量。

  第三,我想特别提一下基于EPC总包下的建筑师负责制。正如上面的那个例子,为什么我自己做的项目没有盈利,就是因为这是一个“伪”EPC,就是总包单位给我们做设计分包,设计与采购、施工两层皮,各自独立完成,并没有真正地融合在一起。因此,设计单位应该尽量提升建筑师在项目中的把控能力,让业主充分信任我们,进而提高建筑师在项目各阶段的参与度。如果设计能够最大可能地贯穿整个项目的始终,那么,我们设计的重要作用以及相应价值的体现就一定会得到有效的改善。

  虽然地产行业的回暖还需假以时日,但相信经过大家的共同努力,我们还是能在竞争激烈的市场上继续领跑。

  一、当前行业发展态势为“稳中向好”。大家对当前工程勘察设计行业发展的形势比较乐观,认为行业已经走出了冬天,一个繁花似锦的春天已经到来了。我个人对这个判断持谨慎态度,我觉得以“稳中向好”来评价更为客观。事实上,当前行业依然存在设计取费低、竞争惨烈等情况,说明行业的产能过剩依然存在,我们还需要继续推进供给侧结构性改革,还需要艰苦奋斗,去迎接真正的春天。

  二、坚持行业自信,以树立“设计创造价值”的正确理念。我一直坚信“设计创造价值”,这也正是设计的价值所在。从大家的发言中,感觉一些地产商忽视了设计的价值,在他们的项目中,设计师沦为“画图匠”。我认为,这是存在于以地产商为主导的民用住宅项目之中的一种现象,是资本高压下的一种设计价值“扭曲”现象。只有自信,才能自强。作为行业从业人员,我们必须坚持应有的行业自信,树立“设计创造价值”的正确理念,坚持创作和创新创优,使设计增值,真正体现设计在工程建设中的先导和灵魂作用,只有这样我们的行业才能称得上是一个智慧的行业,有希望的行业。当前,我们行业正在大力发展以设计为龙头的工程总承包、全过程工程咨询业务,注册建筑师负责制也正在推动,这些都将进一步增强行业的价值和作用。

  三、创新是行业发展的恒久动力。工程勘察设计行业之所以能够取得今天这样辉煌的成就,最重要的原因是我们深谙“创新是行业发展的恒久动力”,坚持以创新驱动发展。对于中小设计企业而言,一定要注重技术创新,发展以专有技术为支撑的特色业务,避免陷入同质化、低层次竞争的陷阱,这一点尤为重要。当然,创新是需要投入的,企业要把握好创新的方向,在低头拉车的同时要抬头看路,使企业永远沿着正确的方向前进。

  整个研讨持续了近5个小时,始终在热烈的气氛中进行。与会嘉宾一致认为,目前行业已进入更高的发展阶段,未来市场竞争也会更加激烈,这些都呼唤更职业化的设计团队的出现,需要大家共同努力。

  大家除了对共同关心的行业问题进行了深入探讨,也分享了各自公司的经营管理经验。

  本次活动大家普遍觉得收获非常大,未来也希望能就更多话题进行更多的交流,《建筑技艺》也将提供相应的平台。